傳統(tǒng)零售業(yè)OO轉(zhuǎn)型五問
在電商強勢進展的背景下，傳統(tǒng)零售巨頭積極觸網(wǎng)搶占O2O先機已成國際趨勢，零售商整合實體店、電商及移動技術(shù)資源探究全渠道進展，移動互聯(lián)網(wǎng)有望驅(qū)動零售行業(yè)進入藍海模式。此輪競合中，深圳零售巨頭紛紛布局，在轉(zhuǎn)型之路上表現(xiàn)出探究性姿態(tài)。
不過，簡單地多渠道開發(fā)并不能稱為真正的全渠道轉(zhuǎn)型，線上線下的深層次融合還將歷經(jīng)漫漫長路。實際上，全渠道轉(zhuǎn)型將面臨核心模式、轉(zhuǎn)型思路、客戶體驗、運營經(jīng)驗等多方面挑戰(zhàn)。O2O不是鑲嵌在傳統(tǒng)零售品牌上的先鋒裝飾品，而將引發(fā)零售百貨企業(yè)角色的根本性變革，這一過程中，企業(yè)戰(zhàn)略層面的深層思變和思維方式的根本性創(chuàng)新將成為破局關(guān)鍵點。
全渠道商業(yè)閉環(huán)如何形成？
趨勢？？
電商對于實體零售的沖擊已經(jīng)非常明顯，傳統(tǒng)零售巨頭積極觸網(wǎng)搶占O2O先機。招商證券零售行業(yè)研究分析報告顯示，截至2012年，國內(nèi)連鎖百強流通企業(yè)中已有62家開展了網(wǎng)絡零售業(yè)務，其中包含不少深圳本地零售巨頭。深圳天虹商場去年9月聯(lián)手騰訊推出天虹應用平臺，成為微信移動端門店可視化家；深圳茂業(yè)百貨開通的微信號以門店為單位，在線選購商品可到店體驗取貨。今年3月，歲寶百貨宣布正在開發(fā)電商系統(tǒng)。
“在選擇合作伙伴方面，我們在移動渠道上已有成熟的想法，對業(yè)務邏輯設計很清楚，當時微信也正好期望做這個事情，他們的技術(shù)平臺建設很成熟，雙方的合作可以說是一拍即合，不到兩個月就啟動合作平臺，期版本現(xiàn)在全國很多百貨都在用。”天虹商場電商事業(yè)部負責人坦言，零售企業(yè)必須敏銳地識別移動渠道價值，才能在此輪競爭中奪得先機。
招商證券零售行業(yè)分析師曾敏認為，互聯(lián)網(wǎng)改變商業(yè)形態(tài)，但零售的本質(zhì)并沒有改變，零售的整個環(huán)節(jié)，其基本因素是信息流、商品流、現(xiàn)金流的流通，O2O終需要形成一個完整的商業(yè)閉環(huán)。其中，信息流包含營銷環(huán)節(jié)的營銷活動、品牌、價格體系、會員體系；商品流包含商品呈現(xiàn)、庫存物流、二維碼布點等；現(xiàn)金流包含無線支付場景、流程設計、硬件軟件設置等。也就是說，要實現(xiàn)真正的全渠道布局，需要在零售的信息環(huán)節(jié)、商品環(huán)節(jié)和支付環(huán)節(jié)實現(xiàn)全方位打通。“天虹現(xiàn)有PC和移動兩大渠道，同時細分出PC網(wǎng)店、自建移動APP和微信平臺三大端口，未來期望將三大端口整合到統(tǒng)一的數(shù)字化平臺上。”天虹業(yè)務負責人說，將全業(yè)務渠道進行統(tǒng)一整合是公司未來的進展方向。
記者了解到，目前大多數(shù)傳統(tǒng)零售企業(yè)還停留在互聯(lián)網(wǎng)電商和移動電商的開發(fā)時代，這一閉環(huán)何時實現(xiàn)成為當下產(chǎn)業(yè)巨頭亟待思索的問題。
互聯(lián)網(wǎng)如何改變購物習慣？
變革？？
據(jù)了解，目前零售百貨商開展O2O業(yè)務基本分為PC端和移動端兩大渠道，移動端又分為跨界合作和自建平臺兩種模式。那么，這些企業(yè)在自建平臺和合作平臺上有何戰(zhàn)略考量？“如果說自建平臺相對封閉，微信則可以看作是‘繁華的大街’，商店肯定不能開到孤零零的山谷里，微信等合作的移動平臺可以援助公司保持開放性。”天虹業(yè)務負責人認為，O2O怎么玩，終的選擇權(quán)其實在顧客手里，“顧客在哪里，你就把店開到哪里，服務和商業(yè)邏輯就跟到哪里”。
零售行業(yè)分析報告指出，傳統(tǒng)零售強調(diào)地段位置，注重細節(jié)，通過新開門店的擴張及提高經(jīng)營治理效率實現(xiàn)內(nèi)生式增進步展，但受時間和空間的限制，宣傳手段較單一?；ヂ?lián)網(wǎng)電商的零售流程則充斥著購買過程信息爆炸，消費者需要在網(wǎng)站海量商品里搜索比對，購買決策過程拉長，但是能夠突破時間和空間的限制，營銷方式實現(xiàn)了多元化。
而移動互聯(lián)網(wǎng)電商的零售流程則讓消費者的購物流程再次回回簡化，強調(diào)精準營銷。“消費者通過手機端購物，如果整個流程時間過長，用戶多數(shù)會選擇把APP關(guān)掉。”曾敏說，在這個模式下，精準目標客戶的需求、簡化導購流程、快速完成下單購買，變得非常重要。
“比如，微信購物平臺上的圖片不會超過5張，超過了你也不會看，這需要商家讓你產(chǎn)生剎那消費的沖動。如此短時間的購物行為中，信息流需要有更多精準的東西。此外，消費者的支付過程也必須很快，一般通過掃碼等方式，在半分鐘內(nèi)完成支付。”曾敏說，世界大的網(wǎng)絡電商公司亞馬遜在談到大數(shù)據(jù)的理想應用狀態(tài)時曾提出，亞馬遜應該只給消費者推舉一本書，而這本書正是消費者想要購買的，零售商的移動平臺銷售理念也是如此。
拿什么吸引移動時代消費者？
核心？？
對于傳統(tǒng)零售企業(yè)來說，龐大的客戶規(guī)模成為企業(yè)全渠道探究的首要優(yōu)勢，如何把握這一優(yōu)勢，利用全渠道重構(gòu)客戶關(guān)系，成為競爭中各大企業(yè)的發(fā)力點。
“對于線上和線下兩種購買方式，消費者的購買行為存在很大差別。”曾敏指出，更有甚者，同樣是在線上購買，比如在天貓或微信上購買同一件商品，兩種渠道帶來的購物體驗都有明顯不同。
零售行業(yè)分析報告在對比各渠道消費者行為特點時提出，線下購買更多依賴消費者自身推斷，注重個人消費體驗；線上購買會參考其他消費者評價，互動性更強，因此口碑營銷非常重要。非常是移動互聯(lián)網(wǎng)時代，消費者的購物時間碎片化，購物方式也呈現(xiàn)移動化，信息傳播更加社交化。由于網(wǎng)購數(shù)據(jù)是留痕的，所以線上消費者行為數(shù)據(jù)可以進行分析，做到精確營銷。
天虹業(yè)務負責人告知記者，通過對天虹微信平臺的客戶數(shù)據(jù)分析顯示，目前天虹微信平臺客戶量超過80萬，核心客戶年齡集中在20至40歲，其中六成顧客為天虹原有客戶，四成是微信平臺吸納的新顧客。“通過人際傳播推廣，這部分新客戶的數(shù)量增長很快，每天有近1萬的粉絲在增長。”
在購物習慣方面，天虹發(fā)覺，不同渠道平臺客戶的購物高峰時段各不相同，微信購物每天有3個波峰，為早上約8點至10點、中午約11點至1點、晚上約5點至9點，這和天虹PC端網(wǎng)店的高峰時段正好錯位互補。此外，天虹還發(fā)覺了一個有趣現(xiàn)象，微信商城上男性顧客約占40%，比實體店比例有所提高，因為男性顧客購買的目的性更強，所以相對于傳統(tǒng)百貨平臺來說，移動電商平臺吸引男性顧客的粘性相對更高。
通過微信商城的開發(fā)，天虹發(fā)覺消費者在微信上購買物品的喜好和實體店存在很大差異。“顧客不肯定只喜歡廉價的東西，而需要獨特且高質(zhì)量的產(chǎn)品”，這位負責人告知記者，例如在櫻桃上市的季節(jié)，天虹微信曾嘗試在產(chǎn)地進行直采，24小時新奇采摘并閃電發(fā)貨，結(jié)果預售非?；鸨?，這些應季同時帶有肯定稀缺資源的產(chǎn)品比較受歡迎。
“全渠道進展意味著門店銷售模式的深度轉(zhuǎn)型，零售的銷售模式正在發(fā)生很大變化，”天虹業(yè)務負責人說，服務經(jīng)營模式的變化就是互聯(lián)網(wǎng)思維對傳統(tǒng)經(jīng)營企業(yè)的改變。天虹業(yè)務完全轉(zhuǎn)型后將呈現(xiàn)一體化模式，PC端呈現(xiàn)商品，移動端推送商品，實體店可以提貨，消費者可以在天虹的各個渠道之間自由穿梭，選擇合適的時候用喜歡的途徑做交付。
“未來線上和線下是一個完整、一體化的購物環(huán)境，消費者將以自主的方式和環(huán)境實現(xiàn)個性化互動。其它實體門店將會員服務體系打通之后，線上線下支付的統(tǒng)一將帶來極大便利?？梢詼p少攜帶各種優(yōu)惠卡、儲值卡，積分打折優(yōu)惠也很方便。這種交互式消費將突破時間和空間的限制，優(yōu)化消費者的購物體驗。”曾敏說。
經(jīng)營模式變革面臨哪些阻礙？
挑戰(zhàn)？？
在O2O開發(fā)中，傳統(tǒng)零售商將面臨著模式轉(zhuǎn)型的重重阻礙。“零售商在推進O2O時需要解決經(jīng)營模式問題。”零售行業(yè)分析報告指出，當前我國百貨的經(jīng)營模式以聯(lián)營為主，聯(lián)營即百貨企業(yè)和品牌商及其下屬直營或代理經(jīng)銷商進行聯(lián)合經(jīng)營，百貨企業(yè)負責經(jīng)營物業(yè)的選址、建設及招商，在開店后負責物業(yè)統(tǒng)管；供應商被招進后以專柜形式展開經(jīng)營，負責具體的上貨、導購等事務。
在現(xiàn)有聯(lián)營過程中，百貨企業(yè)對商品的治理權(quán)限限于品類和品牌，一般不涉及商品乃至單品的深度。百貨企業(yè)不能把握店內(nèi)商品庫存，對庫存變化也僅限于收銀環(huán)節(jié)實現(xiàn)的籠統(tǒng)的金額跟蹤；同時，在前臺營銷中，也因為對商品信息把握不足，除了依靠現(xiàn)有會員計劃搜集的消費金額、次數(shù)等簡略消費信息，百貨企業(yè)并未把握消費者詳細的消費情況及其他周邊信息。在這一經(jīng)營模式下，百貨企業(yè)在價值鏈中扮演的職能越發(fā)“管道化”。
而推行O2O戰(zhàn)略，需要充分利用線下實體店體驗的優(yōu)勢，以及線上PC、移動終端空間的無限性特點，實現(xiàn)線上線下的全品類互補。全渠道的核心競爭力在于供應鏈治理能力，先發(fā)優(yōu)勢和大數(shù)據(jù)分析能力是關(guān)鍵所在。在曾敏看來，解決商品問題的關(guān)鍵在于加大自營及自有品牌比例，從目前已經(jīng)推行O2O的企業(yè)來看，線上線下融合情況、自營部分融合比例相對較高，聯(lián)營部分融合情況很差，特別是百貨知名品牌的融合幾乎為0，未來很長時間，聯(lián)營部分還是占主導。
此外，零售行業(yè)分析報告還指出，對供應鏈的改善是推進全渠道改革的核心，其中關(guān)鍵是解決好信息流、物流和支付問題，支付問題并不僅是簡單的前臺支付，還涉及內(nèi)外部利益博弈分成。
零售商下一個角色是什么？
機遇？？
如果在供應鏈治理方面實現(xiàn)破題，那么未來傳統(tǒng)零售商將扮演更豐富的角色。對于消費者來說，它可以成為生活指導專家、時裝導購、烹飪指導、社交工具、消費喜好的理解者和制定者，甚至潮流的引領(lǐng)者。
在此方面，美國梅西百貨在金融危機下推出的MOM全渠道轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，就是值得國內(nèi)零售企業(yè)借鑒的經(jīng)典案例。這家百貨一方面利用本地化戰(zhàn)略吸引消費者，根據(jù)各個門店周邊顧客的地域特點配置商品種類。另一方面積極“觸網(wǎng)”，改善顧客購物體驗的同時，進行大數(shù)據(jù)分析和精準營銷，三種渠道產(chǎn)生的消費者購物習慣、偏好以及反饋成為梅西百貨大數(shù)據(jù)分析的數(shù)據(jù)來源，指導店內(nèi)商品組合選擇、布局陳設以及促銷活動等經(jīng)營決策有效開展。在2010年MOM三大戰(zhàn)略形成之后，3年間銷售收入層壓增速5.63%，凈利潤層壓增速59.50%。目前總市值超200億美元，在運營實體門店數(shù)量超過840家，同時還運營兩家購物網(wǎng)站。
梅西百貨通過對消費者的購買行為進行分析，發(fā)覺大部分消費者并不局限只是在網(wǎng)上或者只在實體店購物，他們會根據(jù)需要選擇購買渠道。梅西的全渠道戰(zhàn)略目標明確，就是讓購物體驗簡單周到，為客戶提供更高效、更輕松的購物體驗。公司通過對自身供應鏈系統(tǒng)進行不斷改進，提升采購、物流及服務等方面能力。
“大數(shù)據(jù)不在大，而在于靈敏運用，把握顧客的深層次需求。”曾敏說。大數(shù)據(jù)技術(shù)在全渠道戰(zhàn)略中發(fā)揮重要功能，通過加強和消費者互動，了解消費者需要買什么東西，指導產(chǎn)業(yè)鏈治理，提供更豐富和合適的產(chǎn)品，精確定位市場需求。
曾敏指出，國內(nèi)零售商面臨的供應鏈治理存在較大的難度，當中主要的是供應鏈各端的利益分配問題。因此，零售企業(yè)必須從戰(zhàn)略層面重視O2O轉(zhuǎn)型，梳理好各自的利益分配，才能把O2O的設想具體執(zhí)行落地，引導零售企業(yè)梳理企業(yè)的轉(zhuǎn)型業(yè)務流程。
一業(yè)內(nèi)人士認為，表面上零售商正在一窩蜂地全渠道轉(zhuǎn)型，如果沒有實現(xiàn)內(nèi)核的改變，終將“竹籃打水一場空”。“每個企業(yè)都在擁抱互聯(lián)網(wǎng)，但是不少企業(yè)核心本質(zhì)沒有改變，只是把聯(lián)網(wǎng)作為點綴，或者說是一個裝飾品，而非核心業(yè)務，全渠道轉(zhuǎn)型需要從內(nèi)到外顛覆傳統(tǒng)業(yè)務邏輯。”
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